Czy jednak tylko ścigając się ceną możemy zapewnić naszym firmom odpowiedni wynik finansowy?

Podczas konferencji Moto-Idea, która odbyła się w kwietniu we Wrocławiu, firma doradcza Deloitte zorganizowała specjalny panel, podczas którego jej eksperci poruszyli kilka aspektów zarządzania firmą. Jednym z nich była polityka cenowa i błędy najczęściej popełniane przez osoby odpowiedzialne w firmach za jej kształtowanie.

Zacznijmy od prostego eksperymentu. Załóżmy, że nasza firma sprzedaje jeden produkt. Jego cena sprzedaży to 100 zł za szt., wolumen – 1 mln szt. w umownej jednostce czasu. Jednostkowy koszt zmienny wynosi 62 zł, a koszty stałe w tej jednostce czasu – 30 mln zł. Oznacza to, że w obecnej sytuacji mamy 8 mln zł zysku – a chcielibyśmy, żeby zysk był większy.

Do wyboru mamy cztery możliwości:

• Możemy obniżyć koszty stałe o 1 proc.
• Możemy zwiększyć wolumen sprzedaży o 1 proc.
• Możemy obniżyć koszty zmienne o 1 proc.
• Możemy też podnieść cenę o 1 proc.

Która z wyżej wymieniony opcji spowoduje największą zmianę? Okazuje się, że podwyższenie ceny o zaledwie 1 proc. spowoduje zwiększenie zysku o 12 proc. Dla porównania, obniżenie kosztów zmiennych zwiększyłoby zysk o 8 proc., a wzrost wolumenu – wcale nie tak prosty do osiągnięcia – tylko o 5 proc.

Kolejną złą praktyką, która odbija się niekorzystnie na marżach osiąganych przez firmy jest nadmierne rozdawnictwo rabatów.

Dlatego ważne, by nasz system rabatowy był spójny, a nasi pracownicy – przedstawiciele handlowi – trzymali się ustalonych zasad.

Co ważne, nigdzie nie jest napisane, że rabat musi mieć okrągłą wartość w procentach. Udzielanie rabatów na poziomie 5, 10 czy 25 proc. prowadzi do tego, że klient negocjując, od razu proponuje rabat wyższy o kolejne 5 punktów procentowych, jeszcze bardziej ograniczając naszą marżę. W sytuacji, w której zaproponujemy 3 albo 7 proc., klient nastawi się na negocjowanie raczej pojedynczych punktów procentowych, co jest korzystniejsze dla strony sprzedającej. Istotna jest również wartość numeryczna rabatu, która wysyła do klienta istotny komunikat o możliwej skali negocjacji. Dla przykładu: gdy udzielamy rabatów będących „okrągłymi” liczbami, np. 5%, 10%, wówczas jako kolejny krok klient zażąda 15% rabatu. Gdy udzielimy rabatu 7,5%, następnie 8,3%, to kolejnym naturalnym krokiem negocjacyjnym będzie np. 8,8 %.

Aby polityka rabatowa była skuteczna – w rozumieniu pozyskiwania klientów i zwiększania wolumenu sprzedaży – trzeba dysponować dobrymi danymi na temat obrotów z danym klientem oraz realnych marż osiąganych z tego tytułu.

Na to nakładają się często źle działające mechanizmy korporacyjne. Przykładowo pod koniec kwartału lub roku przedstawiciele handlowi walczą o wykonanie planu sprzedaży i wtedy ich skłonność do udzielania nadmiernych rabatów rośnie. Na papierze plan sprzedaży zostaje realizowany, tyle że zysk z tej sprzedaży okazuje się niższy od oczekiwanego.

Jak zatem prawidłowo kształtować ceny? Przede wszystkim nie wpadać w pułapkę stereotypowego myślenia. Najpopularniejsze stereotypy to „nie możemy sobie pozwolić na spadek przychodów, więc obniżmy cenę” albo „to rynek ustala ceny”. Często polityka cenowa firmy jest efektem obawy przed konkurencją – „musimy się dostosować do poziomu konkurentów”, bo „są oni agresywni cenowo”. Poddanie się takiemu sposobowi myślenia prowadzi w ślepą uliczkę spadku marży i ograniczenia przychodów.

Aby określić ile klient skłonny jest zapłacić trzeba przeprowadzić badanie rynku i/lub warsztaty eksperckie z udziałem doświadczonych pracowników działu sprzedaży prowadzone przez moderatora np. z firmy doradczej. Możliwe jest także prowadzenie eksperymentu cenowego, czyli zmiany ceny ograniczonej czasowo, geograficznie lub produktowo i obserwacji reakcji rynku. Eksperymenty cenowe wiążą się jednak ze sporym ryzykiem, ponieważ zmiany ceny nie są powszechnie i z wyprzedzeniem komunikowane klientom, którzy przy braku transparentności polityki cenowej mogą stracić zaufanie do firmy.

Nie zastąpi tego – to znów stereotyp – podejście na zasadzie „nasz doświadczony zespół sprzedażowy wie jak ustalać ceny”.

Najczęstszym powodem utraty zysku jest niespójna polityka handlowa oraz nieefektywna jej egzekucja. Warto dokonać rewizji segmentacji swoich kontrahentów, a następnie na nowo zdefiniować system rabatowy, czyli elementy (za co?), zakres (na co?) oraz maksymalne wartości (ile?) rabatów. Zdecydowanie warto postawić na retro-bonusy za realizację celów przez swoich kontrahentów. Przede wszystkim zaś należy podejmować świadome decyzje – na podstawie analizy danych wysokiej jakości i dużym stopniu szczegółowości.