Warsztaty niezależne muszą być na bieżąco z tymi zmianami, inaczej ich oferta zostanie ograniczona do obsługi wyłącznie najstarszych aut, których liczba z każdym rokiem się zmniejsza. Zobacz jak prawidłowo zorganizować finanse warsztatu i jak pozyskać środki na potrzebne inwestycje.

Właściciele polskich warsztatów często koncentrują się na „tu i teraz”, pomijając potrzebę analizy wyników finansowych w przeszłości i odniesienia ich do chwili obecnej, a jednocześnie nie tworzą długofalowych planów inwestycyjnych.

Niewiele warsztatów prowadzi analizy przychodów w skali kwartału czy roku i potrafi odnieść je do danych z poprzednich lat – a dopiero takie działania pozwalają ocenić jak ostatni miesiąc wyszedł pod kątem finansowym.

We właściwej analizie finansowej nie pomaga też fakt, że – zwłaszcza mniejszym warsztatom – wciąż zdarzają się przypadki ukrywania przychodów (nie wystawianie faktur/paragonów klientom), co jest nie tylko łamaniem prawa, a także utrudnia późniejsze pozyskanie środków na inwestycje (o czym za chwilę).

Do częstych błędów ze strony warsztatów można zaliczyć brak umiejętności sprzedawania robocizny.

Często także pracownik obsługi klienta podświadomie zaniża realny koszt usługi, ponieważ na cennik warsztatu patrzy przez pryzmat swoich zarobków i ustala ostateczną cenę na poziomie akceptowalnym dla samego siebie.

Dodatkowo zaniżana jest pracochłonność danej usługi, a w skrajnych przypadkach pewne czynności wykonywane są na skróty po to by maksymalnie obniżyć koszt robocizny i w konsekwencji cenę końcową.

Może to prowadzić do kuriozalnych sytuacji, w których marża na części i materiały eksploatacyjne zamiast być zyskiem warsztatu, finansuje robociznę, która jest „gratis”. Dążenie do jak najwyższych marży na częściach prowadzi z kolei do poszukiwania najtańszych ich źródeł za wszelką cenę. Warsztaty potrafią zmienić dostawcę z powodu różnicy wynoszącej 5 zł lub stosować części gorszej jakości.

Kolejny częsty błąd warsztatów to „chomikowanie” części.

Za części płacimy z góry, zatem w magazynie z częściami zamrażamy kapitał. Stany magazynowe podlegają także opodatkowaniu. Z czasem części niesprzedane nadają się tylko do utylizacji i  w ten sposób dosłownie wyrzucamy pieniądze w błoto  – a nie są to małe kwoty. Zdarzają się warsztaty mające nawet do 1 mln zł zamrożone w częściach w magazynie.

Jak zatem powinno się prowadzić finanse warsztatu? Po pierwsze trzeba określić źródła przychodu.

O ile określenie marży na części nie jest trudne, o tyle zbilansowanie ceny robocizny tak, by mieć na niej zysk jest już trudniejsze. Musimy najpierw określić liczbę pracowników produktywnych (mechaników – czyli osób, których praca przynosi bezpośrednio przychody) i określić jakie są koszty stałe (pensje  wszystkich pracowników, raty leasingowe, raty kredytowe, energia, ogrzewanie, telefony, itd.) przypadające na jednego pracownika produktywnego. W tej kalkulacji musimy uwzględnić także szacunkowe koszty nieprzewidywalne takie jak reklamacje.

Jeśli co miesiąc porównujemy relację kosztów do przychodów w poszczególnych segmentach, będziemy dysponować prawidłowym obrazem kondycji finansowej naszego warsztatu i jednocześnie łatwiej nam będzie wychwycić nowe tendencje – przykładowo, mogą maleć przychody ze sprzedaży akcesoriów i wtedy należy poszukać przyczyny: czy to klienci bardziej liczą sie z wydatkami czy może nasi pracownicy obsługi klienta nie przykładają się do sprzedaży.

Taki poziom zysku gwarantuje nam możliwość rozwijania warsztatu i myślenia o dalszym inwestowaniu w niego. Inwestycje dzielimy na trzy kategorie – krótkoterminowe (najbliższe miesiące), średnioterminowe (2-3 lata) i długoterminowe (np. perspektywa 5 lat). W krótkiej perspektywie planujemy zakup drobnych urządzeń i narzędzi. Może być to zarówno uzupełnienie stanu sprzętu, który się zużywa, jak i rozwój oferty warsztatu dzięki np. zakupowi kolejnego urządzenia do obsługi klimatyzacji.

W perspektywie 2-3 lat planujemy zakup dużych urządzeń. Jeśli nasz budynek na to pozwala, możemy pomyśleć o kolejnym stanowisku czy wymianie już posiadanego podnośnika na nowocześniejszy. Zakupy sprzętu do diagnostyki elektronicznej też należą do tej kategorii. Perspektywa długoterminowa to rozbudowa budynku warsztatu, jego remont lub być może przeprowadzka do nowego obiektu, który kupimy lub zbudujemy od podstaw. Może być to także na przykład budowa Stacji Kontroli Pojazdów, która jest dobrym sposobem na pozyskiwanie klientów pod warunkiem, że w naszej lokalizacji nie będzie za dużej konkurencji ze strony innych SKP.

Do inwestycji w potencjał naprawczy serwisu należy zaliczyć również wszelkiego rodzaju szkolenia, zarówno specjalistyczne techniczne (dla pracowników warsztatowych) jak i szkolenia nietechniczne, głównie związane z obsługą klienta (dla personelu punktu obsługi klienta) oraz zarządzania firmą, personelem i finansami (dla właścicieli, kierowników serwisu, pracowników administracyjnych). Szkolenia należy również planować w perspektywie krótko- i średnioterminowej. Nie tylko ze względu na koszty, ale również ze względu na nieobecności pracowników w firmie ze względu na odbywane szkolenia.

Oczywiście, nie wszystkie inwestycje jesteśmy w stanie sfinansować z zysku z działalności. Nawet gdyby było to możliwe, nie zawsze jest to najlepsze wyjście.

Tu jednak trzeba się wykazać wiarygodnością finansową, którą rujnują wszystkie próby prowadzenia „kreatywnej księgowości”. Także dystrybutorzy części oferują programy inwestycyjne, stąd warto związać się jednym z nich i budować długoterminowe relacje zamiast „skakać z kwiatka na kwiatek” w zależności od aktualnych promocji. Nie zapominajmy także o funduszach unijnych i dopłatach z urzędów pracy na „tworzenie nowych miejsc pracy”.

Pamiętajmy, że mimo „klimatu kryzysu”, którym jesteśmy bombardowani w mediach, sieci warsztatowe wciąż notują wzrost obrotów i liczby klientów. Zatem jeśli nasz warsztat nie przynosi oczekiwanych zysków, oznacza to że nie wykorzystujemy jego potencjału w należyty sposób. Rzetelna analiza finansowa może dać odpowiedź na pytanie co jest problemem.

Zdjęcie: Bosch